Circularidad en las organizaciones: la brecha entre el discurso y la toma de decisiones

 Por Larissa Ogera D’Otaviano

La economía circular es una de las ideas más elegantes que ha producido el pensamiento sobre sostenibilidad. En lugar de extraer, usar y desechar, propone un ciclo continuo: materiales que regresan, energía que se renueva y residuos que dejan de existir como tales.

Es una idea tan coherente que resulta casi difícil cuestionarla. Y precisamente ahí radica el problema.

Cuando una idea es demasiado buena para ser discutida, corre el riesgo de convertirse en un consenso retórico, ampliamente citado y raramente practicado. La circularidad ha llegado a ese punto en muchas organizaciones: está en el discurso, en la estrategia y en los informes. Pero cuando el presupuesto se ajusta, se desplaza silenciosamente a una columna paralela: importante, pero no urgente; deseable, pero no prioritaria. La circularidad no falla por falta de intención. Falla por exceso de fricción.

Lo que la teoría no cuenta

En teoría, el ciclo circular es simple: el material utilizado vuelve al proceso, sustituye al material virgen y reduce el impacto. En la práctica, cada etapa de este ciclo implica costos que la teoría no detalla.

Recolectar materiales posconsumo requiere infraestructura de logística inversa, puntos de recolección, transporte y clasificación. Reprocesar ese material exige energía, equipos y controles de calidad mucho más rigurosos que trabajar con material virgen, que llega estandarizado y predecible. Incorporar material reciclado al producto final puede requerir ajustes de formulación, nuevas pruebas, aprobaciones regulatorias y, en algunos casos, aceptar variaciones de color o propiedades mecánicas que el cliente debe aprobar.

Cada uno de estos pasos tiene un costo real y medible, que aparece en la hoja de cálculo antes de que cualquier beneficio ambiental se refleje en el informe.

La lógica de la columna paralela

En las organizaciones existe un fenómeno bien conocido: las iniciativas que no tienen un responsable directo de resultados tienden a postergarse indefinidamente. La circularidad, en muchas empresas, vive exactamente en ese limbo.

Aparece en la estrategia como un pilar. Pero cuando se asignan recursos, compite con metas que tienen números, plazos, responsables y consecuencias directas en la evaluación de desempeño. En ese juego, la circularidad casi siempre pierde, no porque nadie crea en ella, sino porque los incentivos internos no han sido rediseñados para hacerla inevitable.

El resultado es lo que podría llamarse una estrategia paralela: la circularidad existe en la planificación, pero avanza en un carril separado de la operación real. En los años buenos, progresa. En los años de presión, se detiene. Nunca se cancela —sería políticamente costoso—, pero tampoco es lo suficientemente central como para sobrevivir a recortes presupuestarios sin impacto. Una iniciativa que puede pausarse sin consecuencias operativas inmediatas nunca estuvo realmente integrada en la operación.

El costo como argumento y como excusa

Existe una tensión legítima en el centro de este debate, y es necesario reconocerla.

El mayor costo del material reciclado frente al virgen es real, especialmente cuando bajan los precios del petróleo. No es una percepción ni una resistencia cultural, sino una realidad económica estructural derivada de mercados aún inmaduros, infraestructura insuficiente y una cadena que todavía no tiene la escala necesaria. Ignorar esto sería ingenuo.

Pero el costo también puede convertirse en una narrativa de conveniencia. Una justificación que se renueva en cada ciclo presupuestario, que crece cuando el mercado se contrae y disminuye cuando aumentan las exigencias de ESG. En ese punto, el costo deja de ser un dato y se convierte en una decisión disfrazada de restricción.

La diferencia es sutil, pero clave: en un caso, la empresa busca viabilizar la circularidad dentro de sus límites reales; en el otro, utiliza esos límites como excusa para no avanzar.

Lo que lo hace viable, en la práctica

Las empresas que han logrado hacer operativa la circularidad comparten algunas características.

Han internalizado el costo como una inversión con horizonte definido. En lugar de comparar el costo del reciclado con el virgen hoy, modelan el costo de depender del material virgen en el largo plazo, incluyendo riesgos regulatorios, volatilidad de precios y reputación ante clientes e inversores.

Rediseñaron los incentivos internos. Las metas de circularidad se vincularon a indicadores reales de desempeño, con peso en la evaluación de los gestores. La circularidad dejó de ser responsabilidad exclusiva del área de sostenibilidad y pasó a ser criterio de decisión en compras, producto y operaciones.

Construyeron la cadena antes de necesitarla. Invirtieron en proveedores de material reciclado, certificación y trazabilidad antes de que la regulación lo exigiera, cuando aún había margen para aprender sin presión.

La circularidad es difícil no porque sea una mala idea, sino porque exige cambiar antes de que el mercado obligue. Y cambiar antes cuesta más, al menos en el corto y mediano plazo.

La pregunta que cada empresa debe responder no es si cree en la circularidad, sino si está dispuesta a pagar el costo de integrarla realmente o si prefiere mantenerla en una cómoda columna paralela, donde no incomoda, pero tampoco transforma.

Ser circular en la estrategia es fácil. Circular en la operación es una decisión que tiene costo —y que revela cuán real es el compromiso.

*Larissa Ogera D’Otaviano es Directora de Sostenibilidad en Valgroup, con más de 8 años de experiencia en economía circular y descarbonización. Ingeniera química por la USP, con MBA y posgrado en ESG, lidera iniciativas estratégicas en reciclaje, ACV y gestión de carbono en la industria de envases. Instagram | LinkedIn

**Este texto fue traducido automáticamente con la ayuda de inteligencia artificial y revisado. Aun así, pueden presentarse pequeñas diferencias con respecto a la versión original en portugués.