Circular no papel, linear na prática

*Por Larissa Ogera D’Otaviano

A economia circular é uma das ideias mais elegantes que o pensamento sobre sustentabilidade produziu. No lugar de extrair, usar e descartar, propõe um ciclo contínuo: materiais que voltam, energia que se renova, resíduos que deixam de existir como tal.

É uma ideia tão coerente que é quase difícil discordar dela. E é exatamente aí que mora o problema.

Quando uma ideia é boa demais para ser contestada, ela corre o risco de virar consenso retórico, amplamente citada, raramente praticada. A circularidade chegou a esse ponto em muitas organizações: está no discurso, está na estratégia, está no relatório. Mas quando o orçamento aperta, ela migra silenciosamente para uma coluna paralela, importante, mas não urgente. Desejável, mas não prioritária. A circularidade não falha por falta de intenção. Falha por excesso de fricção.

O que a teoria não conta

Na teoria, o ciclo circular é simples: o material usado volta para o processo, substitui o virgem, reduz o impacto. Na prática, cada etapa desse ciclo carrega custos que a teoria não detalha.

Coletar material pós-consumo exige infraestrutura de logística reversa, pontos de coleta, transporte, triagem. Reprocessar esse material exige energia, equipamentos e controle de qualidade muito mais rigoroso do que trabalhar com virgem, que chega padronizado e previsível. Incorporar o reciclado no produto final pode exigir ajustes de formulação, novos testes, aprovações regulatórias, e às vezes aceitar variações de cor ou propriedades mecânicas que o cliente precisa aprovar.

Cada um desses passos tem um custo real, mensurável, que aparece na planilha antes de qualquer benefício ambiental aparecer no relatório.

A lógica da coluna paralela

Nas organizações, existe um fenômeno bem conhecido na gestão: iniciativas que não têm dono de resultado tendem a ser postergadas indefinidamente. A circularidade, em muitas empresas, vive exatamente nesse limbo.

Ela aparece na estratégia como um pilar. Mas quando os recursos são alocados, ela compete com metas que têm número, têm prazo, têm responsável e têm consequência direta na avaliação de desempenho. A circularidade, nesse jogo, quase sempre perde, não porque ninguém acredite nela, mas porque os incentivos internos não foram redesenhados para torná-la inevitável.

O resultado é o que se poderia chamar de estratégia paralela: a circularidade existe no planejamento, mas caminha numa faixa separada da operação real. Nos anos bons, avança. Nos anos de pressão, para. Nunca é cancelada, seria politicamente custoso. Mas também nunca é central o suficiente para sobreviver a um corte de budget sem arranhões. Uma iniciativa que pode ser pausada sem consequências operacionais imediatas nunca foi, de fato, integrada à operação.

O custo como argumento e como desculpa

Há uma tensão honesta no centro dessa discussão, e ela merece ser nomeada.

O custo maior do reciclado em relação ao virgem é real, especialmente nos momentos de baixa de preços do petróleo. Não é percepção, não é resistência cultural, é uma realidade econômica estrutural que decorre de mercados ainda imaturos, infraestrutura insuficiente e uma cadeia que ainda não tem escala para se pagar sozinha. Ignorar isso seria ingenuidade.

Mas o custo também pode se tornar uma narrativa de conforto. Uma justificativa que se renova a cada ciclo orçamentário, que cresce quando o mercado aperta e encolhe quando o mercado pressiona por resultados de ESG. Quando isso acontece, o custo deixa de ser um dado e vira uma escolha disfarçada de restrição.

A diferença entre os dois casos é sutil, mas crucial: no primeiro, a empresa está genuinamente buscando viabilizar a circularidade dentro de suas restrições reais. No segundo, está usando as restrições como argumento para não buscar.

O que viabiliza, na prática

Empresas que conseguiram tornar a circularidade operacional, não apenas estratégica,  compartilham algumas características.

Internalizaram o custo como investimento com horizonte definido. Em vez de comparar o custo do reciclado com o virgem hoje, modelaram o custo da dependência do virgem no longo prazo, incluindo risco regulatório, volatilidade de preço e reputação com clientes e investidores.

Redesenharam incentivos internos. Metas circulares foram atreladas a indicadores de desempenho reais, com peso na avaliação de gestores. A circularidade deixou de ser responsabilidade da área de sustentabilidade e virou critério de decisão em compras, em produto, em operações.

Construíram a cadeia antes de precisar dela. Investiram em fornecedores de material reciclado, em certificação, em rastreabilidade, não quando a regulamentação obrigou, mas antes, quando ainda havia margem para errar e aprender sem pressão de prazo.

A circularidade é difícil não porque seja uma ideia errada. É difícil porque exige que a organização mude antes que o mercado a obrigue, e mudar antes custa mais, pelo menos no curto e médio prazo.

A pergunta que cada empresa precisa responder com honestidade não é se acredita na circularidade. É se está disposta a pagar o preço de integrá-la de verdade, ou se prefere mantê-la confortavelmente na coluna paralela, onde não incomoda e também não transforma.

Circular no papel é fácil. Circular na operação é uma escolha que custa, e que, por isso, revela exatamente o quanto o compromisso é real.

*Larissa Ogera D’Otaviano é Diretora de Sustentabilidade na Valgroup, com mais de 8 anos de experiência em economia circular e descarbonização. Engenheira química pela USP, com MBA e pós em ESG, lidera iniciativas estratégicas em reciclagem, ACV e gestão de carbono na indústria de embalagens. Instagram | LinkedIn